Темная и светлая корпоративная культура

Люди говорят, что корпоративная культура компании - это все, что для неё важнее денег.

А еще говорят:
“Культура ест стратегию на завтрак”.
“Культура – это то, что происходит, когда менеджеры выходят из кабинета”.

Очень интересно, ничего не понятно. Поэтому воспользуется работами основателя научной организации труда (НОТ), советского теоретика Николая Гастева. Он определял культуру как совокупность привычек народа.

Адаптируем и получится:

И правда, когда мы говорим, что человек культурный - мы имеем ввиду, что у него есть привычка читать хорошую литературу, выражаться без мата и бросать бычки точно в урну. Его привычки культурны.

В культурной компании сотрудники стараются помогать друг другу, не хамят, не лгут и не воруют, приходят вовремя, не забывают про данные обещания и так далее.

Теория Х и Y Дугласа Макгрегора (1960 год) рассказывает о том, что у менеджеров обычно есть две установки, которые приводят к двум кардинально разным стилям управления.

Эти стили управления рождают две разные культуры организации. Мы сравнили их в табличке:

Уверен, что вы уже определили тип культуры в вашей организации. Далее мы подробно рассмотрим каждый и углубим знание.

Представьте, как бы выглядела вся математика, если бы мы изначально заложили аксиому о том, что 2+2=5? Вообще ни одна формула современной математики не сработала бы!

Так и два вида корпоративной культуры строятся на противоположных аксиомах, и все следствия из этих предположений приводят к разным методам управления:
• Темная Культура: "Люди по своей природе ленивы и могут работать только по принуждению".
• Светлая Культура: "Люди работают под воздействием убеждений и интереса к совместной работе, и получают удовольствие от самореализации".

Как мы видим, два вида культуры не терпят друг друга, как вода и пламя. Компания просто не сможет быть эффективной, если останется на перепутье.

Темная культура предполагает развитие по методу армии - есть строгая иерархия, решения принимаются сверху, исполняются снизу. Если сотрудник что-то не выполнил, то на него недостаточно сильно давили.

Светлая культура предполагает внутренний общественный договор: команда принимает на себя ответственность за результат, а руководство отказывается от излишнего контроля. Свобода в обмен на результат.

Например:
• Руководство не контролирует рабочее время и присутствие в офисе — команда работает с заданной производительностью.
• Руководство не проверяет сумки у работников ресторана — команда контролирует потери посуды, продуктов и текстиля, чтобы они не превышали допустимого объема.

Необычно, но и в темной, и в светлой корпоративной культуре главной мотивацией сотрудников являются деньги!

Вот только заработная плата для сотрудников обладает разным смыслом. В темной культуре зарплата - это компенсация за причиненную компанией боль и потраченные на работу усилия. А в светлой культуре деньги считаются мерой вклада в общий результат компании, отображение результатов, способностей и достижений сотрудника.

Все сотрудники хотят зарабатывать больше. Но первые за счет компании, а вторые вместе с компанией.

Так как деньги важны для всех сотрудников, то в темной культуре руководители очень часто используют деньги как форму приручения:
• Премии, которые зависят от настроения руководителя и он может их случайным образом отбирать или назначать.
• Необъяснимые изменения планов и норм. Сегодня поставим большой план, а завтра маленький, как захочется.
• Чрезмерное количество KPI.

В светлой культуре обычно:
• Есть простая и понятная последовательность грейдов.
• Если сотрудник получает процент, то это процент от чистой прибыли.
• Нет премий. Как минимум назначение премии не зависит от настроения руководителя. Например, премия завязана на EBITDA компании за квартал.

В компаниях, руководство которыми основано на “теории Х”, важное значение придается формальной иерархии. В таких компаниях очень любят писать должностные инструкции, которые никто не читает, и рисовать графики орг.структуры, которые вообще не отражают реальность.

Рассмотрим пример с контролем качества работы в Х-компаниях. Контролер из ОТК, проверяя продукцию одного из подразделений, обнаруживает проблему. Он сообщает о ней своему непосредственному руководителю. Последний передает эту информацию заместителю начальника отдела, который извещает руководителя подразделения, а тот вызывает к себе заместителя по производству, чтобы сообщить ему неприятную новость. Заместитель возвращается к себе и вызывает работников, имевших непосредственное отношение к проблеме. Поскольку эти работники не подозревали, что контролер проверял их продукцию, они сразу попадают в ситуацию конфронтации.

Вы видите, насколько много пустых действий происходит в подобной структуре коммуникаций? С этим и связан главный недостаток культуры Х - компанию крайне сложно масштабировать, ведь на управление нужно все больше и больше руководителей, руководителей руководителей, замов руководителей, замов руководителей руководителей и так далее.

Часто единственной функцией таких руководителей-прослоек является коммуникация между отделами. Их можно сравнить с телефонистками, которые помогали соединиться двум абонентам.

В компании, работающей в соответствии с “теорией Y”, сотрудник контроля качества в первую очередь извещает о найденной проблеме самих работников, которые сразу же приступают к ее решению. Работники при этом понимают, что руководство не собирается их наказывать или шпионить за ними, и высоко оценивают этот честный подход.

Забавно, но в организациях с темной корпоративной культурой текучесть кадров обычно низкая. Начальство постоянно жалуется на ленивых работников, работники недолюбливают самосбродов-начальников, но никто не увольняется.

Это связано с тем, что культура изменяет модели поведения сотрудников не только на работе, но и в жизни. Фактически, культура вашей компании учит ваших сотрудников жить. В особо запущенных случаях, когда место работы очень сильно изменило человека, мы называем это "профессиональной деформацией". Например мои знакомые друзья-следователи патологически не доверяют людям, и постоянно проверяют шкафчики у меня дома.

Темная культура прививает такие модели поведения, как:
• Инфантильность и беспомощность.
• Пассивность и неумение планировать.
• Отказ от любой формы ответственности. Ждем, пока руководитель надает по шапке.
• Неуверенность в собственных силах и низкая самооценка.
• Неумение договариваться и отстаивать свою точку зрения.

Получается, что сотрудник, недовольный условиями работы, одновременно не может найти в себе силы, чтобы эти условия изменить. Замкнутый круг.

В светлой корпоративной культуре сотрудники намного легче говорят руководителю о том, что они хотят улучшить условия работы в этой компании или перейти в другую.

В самом начале мы предостерегли, что опасно смешивать инструменты из культуры Х и Y. Попытка погнаться за двумя зайцами и объединить управленческие инструменты ни к чему хорошему не приведет. Приведем несколько примеров из нашей практики:

Кейс №1. Светлая корпоративная культура и штрафы
Запомните: Штрафы однозначно говорят, что в компании есть две неравнозначные стороны. Есть капиталисты, которые владеют заводами-пароходами, и могут волюнтаристски изымать деньги у бедных пролетариев. В такой конфигурации вы никогда не получите проактивного поведения сотрудников. Никто не станут генерировать идеи, бесплатно участвовать в проектах и брать на себя больше ответственности, чем нужно. Более того, любое проактивное поведение будет порицаться самими же пролетариями - за сотрудничество с администрацией.

И вот руководитель подобной компании сначала вводит штрафы, чтобы люди работали лучше, а затем... обращается в консалтинговую компанию и хает своих подчиненных за отсутствие активности и пассивную жизненную позицию.

Штрафы отменяют светлую корпоративную культуру. Даже после исчезновения штрафов вам будет крайне сложно вернуть все обратно.

Конечно, многие компании вынужденно пользуются штрафами, потому что это привычный метод управления. Мы это понимаем и не обсуждаем, если штрафы назначаются в соответствии с ТК РФ.

Кстати, обычно пролетарии собираются и устраивают революцию...

Кейс №2. Светлая корпоративная культура и отдел контроля качества в отделе продаж
Нет ничего плохого в отделе контроля качества. Плохо только то, как обычно реализуется такой отдел - в виде группы людей, единственной задачей которых является нахождение косяков со стороны менеджеров по продажам.

И опять же - в компании появляется социальное деление, конфликты и недопонимание. Наряду с заявлениями про "мы одна семья" вдруг оказывается, что есть родные дети и те ребята, которые живут в каморке под лестницей.

В итоге компания не получает ни повышения качества, ни роста продаж.

В компаниях со светлой корпоративной культурой нет отделов контроля качества, потому что задача проверки качества лежит на самих сотрудниках. Из известных примеров - кружки качества в Toyota или встроенное в продукт качество, которое описывал Деминг.

Кейс №3. Темная корпоративная культура и "Давайте сформируем ценности компании"
Работает себе компания и достигает неплохих результатов. Гендир вставляет директорам, директора вставляют руководителям, а те - линейным сотрудникам. В компании ценится исполнительность и трудолюбие, а результат получают любой ценой. Типичный такой пример эффективной компании с темной культурой.

Но вдруг генеральный директор читает литературу из другого мира и ему приходит озарение, что неплохо было бы сформировать ценности компании. Ведь именно из-за отсутствия ценностей гендиру приходится в субботу собирать сотрудников и браниться! Разве не так?

И начинается:
• Во всеуслышание объявляется о новом будущем компании, которое начнется с разработки ценностей компании.
• Гендир дает задачу собрать активистов из народа. Активистами считают только тех, кто сам вызовется.
• Активистов, конечно же, не находится. Директора и руководители "назначают" активистов приказным орядком.
• Начинаются собрания по разработке ценностей. Право голоса у всех одинаковое...
• Но на самих собраниях гендир песочит активистов за предложения, которые не сходятся с его видением. Бенефис гендира продолжается часами и днями, а его раздражение на то, что активисты предлагают "вообще не то, что надо" растет и множится.
• Ценности готовы. Вот только гендир постфактум меняет набор ценностей, потому что надо чуть-чуть тут подправить, чуть-чуть там подправить.
• По итогу сотрудники получают набор ценностей, разработанный персонально главным лицом компании, а в довесок яркое неприятие любых подобных "народных" проектов в будущем.
• Конечно, никакие ценности не работают и не соблюдаются.

А все потому, что не нужно мешать темную и светлую культуру.

Мы предлагаем пользоваться простым правилом:

Корпоративную культуру команды определяет ее руководитель.

Это правило сработает для большинства команд и отделов. Действительно, через требования к сотрудникам и отношение к ним руководитель транслирует определенную ролевую модель поведения, которую он приветствует. Сотрудники подстраиваются. Возникший набор норм поведения (привычек) формирует культуру в отделе.

Отметим, что:
а) Руководитель определяет модель поведения бессознательно.
б) Сотрудники занимают роли бессознательно.

Таким образом получается, что, если руководитель определяет культуру в своей команде, то:

1. Генеральный директор определяет культуру в команде директоров (коммерческого, финансового, производства и других).
2. Каждый из директоров определяет культуру руководителей в своих подразделениях (это его команда). И он не может транслировать им никакую другую культуру, чем культура гендира.
3. Руководители определяют культуру линейных сотрудников.

И получается, что обычно корпоративная культура компании соответствует той культуре, к которой принадлежит первое лицо компании. По-русски эта модель звучит как "Яблочко от яблони недалеко падает" или "от осинки не родятся апельсинки", а научно рассмотрена в известном законе Конвея.

Конечно, такое правило имеет исключения. Мы считаем, что:
а) При размере компании от 200 человек появятся команды с другим типом культуры. Это связано с тем, что первое лицо компании уже даже не знает всех сотрудников поименно, и его влияние ограничено.
б) Некоторые люди патологически не способны принять светлую/темную культуру. В реальной жизни культура компании будет выглядеть примерно так:

То есть часть сотрудников и команд будет исключением из правил.

Наши управленческие методы намного лучше подходят для компаний, которые стремятся к светлой корпоративной культуре.

При этом мы ни в коем случае не рекомендуем компаниям какой-то определенный тип культуры! В России большое количество успешных компаний с типом культуры Х, и у нас глубокая историческая привычка к "сильной руке". Конечно, в стране есть много успешных компаний и со светлой культурой.

Выбор культуры, к которой компания будет стремиться - осознанный выбор, который должно сделать первое лицо компании.

Худший вариант - это отсутствие четкой позиции, когда инструменты темной культуры нейтрализуют инструменты из светлой, и ваша компания вообще никуда не движется. Вроде бы и жесткой руки нет, но и свободы никакой.