info@bestdecisions.ru
Запишитесь на консультацию
Наш менеджер свяжется с вами и проконсультирует по деталям записи
Отправляя данные, вы соглашаетесь с политикой конфиденциальности
МЕНЕДЖМЕНТ
Как ввести KPI для сотрудников
Однажды Лебедь, Рак, да Щука
Везти с поклажей воз взялись,
И вместе трое все в него впряглись;
Из кожи лезут вон, а возу все нет ходу!
Поклажа бы для них казалась и легка:
Да Лебедь рвётся в облака,
Рак пятится назад, а Щука тянет в воду.
Кто виноват из них, кто прав, — судить не нам;
Да только воз и ныне там.
А вот если бы лебедь, рак и щука из сразу получили понятные и точные KPI, то у них уже была бы известная логистическая компания по перемещению воза по всему миру.
После прочтения статьи вы сможете легко внедрить KPI, увидите примеры и разберетесь с основными ошибками, которых лучше избежать.
Везти с поклажей воз взялись,
И вместе трое все в него впряглись;
Из кожи лезут вон, а возу все нет ходу!
Поклажа бы для них казалась и легка:
Да Лебедь рвётся в облака,
Рак пятится назад, а Щука тянет в воду.
Кто виноват из них, кто прав, — судить не нам;
Да только воз и ныне там.
А вот если бы лебедь, рак и щука из сразу получили понятные и точные KPI, то у них уже была бы известная логистическая компания по перемещению воза по всему миру.
После прочтения статьи вы сможете легко внедрить KPI, увидите примеры и разберетесь с основными ошибками, которых лучше избежать.
KPI простыми словами
📚 KPI (key performance indicators) — ключевые показатели эффективности.
Это главные цифры, которые позволяют оценить прогресс того или иного сотрудника/отдела. KPI дают командам и сотрудникам понятные цели, позволяют легко оценивать свои достижения, а также предоставляют возможность сфокусироваться на самом важном.
Например, для менеджеров по продажам в качестве KPI обычно используют показатель "маржинальная прибыль". Если у менеджера в прошлом месяце было 500к маржинальной прибыли, а в этом уже 2 миллиона, то прогресс очевиден!
Разберем определение:
🔸 В определении нет ничего про зарплату или штрафы за невыполнение. Об этом дальше в статье.
🔸 Речь идет только про “ключевые” показатели, а не про "все". Для большинства должностей существует всего два ключевых показателя, а все остальные являются второстепенными.
Это главные цифры, которые позволяют оценить прогресс того или иного сотрудника/отдела. KPI дают командам и сотрудникам понятные цели, позволяют легко оценивать свои достижения, а также предоставляют возможность сфокусироваться на самом важном.
Например, для менеджеров по продажам в качестве KPI обычно используют показатель "маржинальная прибыль". Если у менеджера в прошлом месяце было 500к маржинальной прибыли, а в этом уже 2 миллиона, то прогресс очевиден!
Разберем определение:
🔸 В определении нет ничего про зарплату или штрафы за невыполнение. Об этом дальше в статье.
🔸 Речь идет только про “ключевые” показатели, а не про "все". Для большинства должностей существует всего два ключевых показателя, а все остальные являются второстепенными.
Самые частые ошибки при внедрении KPI
Слишком много KPI
Наш мозг устроен умеет эффективно работать не более чем с тремя объектами одновременно.
Если навесить на человека десяток KPI, то это редко увеличит его эффективность, но точно подпортит ему жизнь.
Мы рекомендуем сконцентрироваться на 2-3 KPI на сотрудника.
Если навесить на человека десяток KPI, то это редко увеличит его эффективность, но точно подпортит ему жизнь.
Мы рекомендуем сконцентрироваться на 2-3 KPI на сотрудника.
Слишком сложные KPI
Помните, что вам нужно замотивировать сотрудников на достижение понятных целей. Сравните:
• "Процент вернувшихся клиентов без учета их активности (от АКБ)".
или
• "Количество возвращенных клиентов"
Оба KPI направлены на то, чтобы менеджеры возвращали клиентов. Какой выберете вы? Какой из них понятнее? Какой проще учитывать?
• "Процент вернувшихся клиентов без учета их активности (от АКБ)".
или
• "Количество возвращенных клиентов"
Оба KPI направлены на то, чтобы менеджеры возвращали клиентов. Какой выберете вы? Какой из них понятнее? Какой проще учитывать?
Платить за каждый KPI
Представьте, но многие люди готовы хорошо и вовлеченно работать для достижения тех целей, за которые им не платят! В этом нет ничего странного, ведь люди это не машины — им тоже хочется добиваться крутых результатов и помогать своей компании. Многие часами играют в "фермы" на смартфонах.
Поэтому не нужно платить за каждый KPI, иначе вы быстро придете к ситуации, когда без дополнительной оплаты сотрудники даже со стула не встанут.
Поэтому не нужно платить за каждый KPI, иначе вы быстро придете к ситуации, когда без дополнительной оплаты сотрудники даже со стула не встанут.
Демотивация за KPI
Демотивировать (штрафовать) за невыполненный KPI - это еще одна типичная ошибка. При таких действиях руководства сотрудники начнут выполнять свои KPI за счет снижения качества и махинаций с цифрами.
Встаньте на место сотрудника - часто он не выполнит KPI по независящим от него обстоятельствам. Если вы ввели демотивацию, то приготовьтесь к падению мотивации, разрушению корпоративной культуры и тому, что вам придется перепроверять каждую цифру.
Встаньте на место сотрудника - часто он не выполнит KPI по независящим от него обстоятельствам. Если вы ввели демотивацию, то приготовьтесь к падению мотивации, разрушению корпоративной культуры и тому, что вам придется перепроверять каждую цифру.
Попытка за счет внедрения KPI решить другие проблемы
Если вы плохо обучаете сотрудников, не умеете ставить понятные цели, плодите кривые процессы и не являетесь профессионалом, то внедрение KPI не поможет!
Ровно также, как аспирин не поможет вылечить язву в желудке, а просто приглушит боль на время.
KPI вводится для того, чтобы донести до каждого сотрудника стратегию компании и сфокусировать всех на достижении целей.
Ровно также, как аспирин не поможет вылечить язву в желудке, а просто приглушит боль на время.
KPI вводится для того, чтобы донести до каждого сотрудника стратегию компании и сфокусировать всех на достижении целей.
Введение KPI всем подряд
Есть сотрудники и должности, для которых внедрение KPI обязательно вызовет отторжение.
Мы не рекомендуем вводить KPI для:
• Сотрудников с патриотическим типом мотивации (по Герчикову). Для них внедрение KPI — это как плевок в лицо. Они привыкли работать “за идею”, а теперь их хорошую работу оцифровали.
• Креативные профессии (дизайнеры, копирайтеры и т.п.).
• Кризисные роли, в которых каждый день меняются вводные.
• И многих других.
Мы не рекомендуем вводить KPI для:
• Сотрудников с патриотическим типом мотивации (по Герчикову). Для них внедрение KPI — это как плевок в лицо. Они привыкли работать “за идею”, а теперь их хорошую работу оцифровали.
• Креативные профессии (дизайнеры, копирайтеры и т.п.).
• Кризисные роли, в которых каждый день меняются вводные.
• И многих других.
Темная сторона KPI
Кажется, что после введения KPI управлять больше не надо. Можно отправиться в отпуск, а сотрудники с огоньком бросятся выполнять и перевыполнять собственные KPI, запускать новые продукты и завоевывать рынки.
Нет ничего более далекого от правды.
Всё потому, что каждый введенный KPI подлежит Закону Гудхарта. Мы не будем погружаться в детали данного закона, а просто приведем известный пример:
Нет ничего более далекого от правды.
Всё потому, что каждый введенный KPI подлежит Закону Гудхарта. Мы не будем погружаться в детали данного закона, а просто приведем известный пример:
Британская Индия страдала от кобр. Кобры убивали людей.
Местные чиновники придумали: «Давайте платить за головы кобр! Змееловы быстренько расправятся с напастью, а мы получим повышение».
План не сработал. Почему?
Потому что все змееловы сосредоточились на разведении кобр, и сдавали их правительству за деньги. Это намного безопаснее и куда как выгоднее.
Местные чиновники придумали: «Давайте платить за головы кобр! Змееловы быстренько расправятся с напастью, а мы получим повышение».
План не сработал. Почему?
Потому что все змееловы сосредоточились на разведении кобр, и сдавали их правительству за деньги. Это намного безопаснее и куда как выгоднее.
Проанализировав эту и тысячи схожих ситуаций, Чарльз Гудхарт в 1975 году сформулировал следующий закон:
"Когда мера становится целью, она перестает быть хорошей мерой"
А KPI это и есть мера. Вводя новую меру, мы можем разрушить внутренние процессы, которые приводили к этой мере.
Именно поэтому внедрение KPI часто приводит к ухудшению ситуации.
Именно поэтому внедрение KPI часто приводит к ухудшению ситуации.
Директор по маркетингу поставил маркетологу новый KPI "Количество лидов за месяц".
Маркетолог взялся за дело. В течение месяца отдел продаж заваливало посредственными лидами. Конверсия упала. Менеджеры теперь вдобавок не успевали продавать постоянным Клиентам. В конце месяца оказалось, что общее количество лидов выросло в два раза, а сумма продаж упала на 20%.
Маркетолог выполнил свой KPI и был уволен. Хотя увольнять надо было директора по маркетингу.
Маркетолог взялся за дело. В течение месяца отдел продаж заваливало посредственными лидами. Конверсия упала. Менеджеры теперь вдобавок не успевали продавать постоянным Клиентам. В конце месяца оказалось, что общее количество лидов выросло в два раза, а сумма продаж упала на 20%.
Маркетолог выполнил свой KPI и был уволен. Хотя увольнять надо было директора по маркетингу.
Почему KPI у одной должности должно быть как минимум два?
Благодаря Закону Гудхарта, мы понимаем, что внедрение одного KPI почти всегда создаст проблемы.
Поэтому мы используем два KPI в связке. Сотрудник не сможет "сломать" KPI А, потому что KPI Б этого не позволит.
Показатель А мы назовем главным, а показатель Б второстепенным. Показатель Б всегда выставляется по следующей формуле:
Какой показатель ухудшится, если сотрудник выполнит показатель А наиболее вредным для компании образом?
Поэтому мы используем два KPI в связке. Сотрудник не сможет "сломать" KPI А, потому что KPI Б этого не позволит.
Показатель А мы назовем главным, а показатель Б второстепенным. Показатель Б всегда выставляется по следующей формуле:
Какой показатель ухудшится, если сотрудник выполнит показатель А наиболее вредным для компании образом?
Показатель А говорит о том, чего мы хотим достигнуть. Показатель Б говорит о том, за счет чего мы должны достигнуть показателя А:
• Маркетолог может привлечь очень много слабых бесперспективных лидов, которые обрушат конверсию в продажу. Чтобы такого не случилось, мы вводим Показатель Б - конверсию в продажу по данным лидам.
• HR может привлекать слабых кандидатов, зато быстро. Чтобы этого не произошло, мы контролируем количество сотрудников, которые уволились в первые 2 месяца.
• Футбольная команда может забить пять голов, а пропустить семь.
• Маркетолог может привлечь очень много слабых бесперспективных лидов, которые обрушат конверсию в продажу. Чтобы такого не случилось, мы вводим Показатель Б - конверсию в продажу по данным лидам.
• HR может привлекать слабых кандидатов, зато быстро. Чтобы этого не произошло, мы контролируем количество сотрудников, которые уволились в первые 2 месяца.
• Футбольная команда может забить пять голов, а пропустить семь.
Какие метрики бывают?
Для использования в качестве KPI мы можем использовать разные показатели. Обычно все метрики делят на 3 типа:
Метрики-оракулы (опережающие). Рассказывают о будущем успехе, и часто никак не влияют на текущие результаты. Для примера: Количество встреч с Клиентами, введенный ассортимент продукции, количество исходящих звонков Клиентам, количество проведенных Демо и т.п.
Метрики-Спидометры. Скорость на автомобильном спидометре бесполезна и до поездки, и после. Метрики-спидометры эффективны только во время действия.
Примеры: Индикатор качества, NPS.
Янтарные метрики (результирующие). Такие метрики позволяют нам узнать о том, что уже произошло. Эти метрики смотрят в прошлое. Пример: количество продаж, отток ключевых Клиентов, чистая прибыль, средний чек.
Метрики-оракулы (опережающие). Рассказывают о будущем успехе, и часто никак не влияют на текущие результаты. Для примера: Количество встреч с Клиентами, введенный ассортимент продукции, количество исходящих звонков Клиентам, количество проведенных Демо и т.п.
Метрики-Спидометры. Скорость на автомобильном спидометре бесполезна и до поездки, и после. Метрики-спидометры эффективны только во время действия.
Примеры: Индикатор качества, NPS.
Янтарные метрики (результирующие). Такие метрики позволяют нам узнать о том, что уже произошло. Эти метрики смотрят в прошлое. Пример: количество продаж, отток ключевых Клиентов, чистая прибыль, средний чек.
Создаем KPI
1️⃣ Главная цель KPI - изменить поведение людей. Благодаря новому поведению отдельные сотрудники и команды начнут добиваться лучших результатов, а компания будет расти и развиваться.
Поэтому мы всегда начинаем KPI с описания необходимого поведения. Это самый важный и самый долгий этап. Заметьте, что важно указать не только желаемое поведение, но и то поведение, которого мы хотим избежать.
Представим, что мы разрабатываем KPI для менеджера по продажам. Распишем нужное поведение:
Поэтому мы всегда начинаем KPI с описания необходимого поведения. Это самый важный и самый долгий этап. Заметьте, что важно указать не только желаемое поведение, но и то поведение, которого мы хотим избежать.
Представим, что мы разрабатываем KPI для менеджера по продажам. Распишем нужное поведение:
2️⃣ Затем определяем, с помощью каких метрик мы сможем оценить прогресс сотрудника, а также противоположную метрику (показатели А и Б).
Советы: Постарайтесь использовать метрики, которые максимально близки к прибыли. Допустим, у вас есть маркетолог. И вы хотите ввести для него KPI по количеству лидов. Сделайте шаг дальше и поставьте KPI по сумме прибыли с канала продаж. Тогда маркетолог будет добиваться не просто высокого количества лидов, но и достойного уровня качества.
Советы: Постарайтесь использовать метрики, которые максимально близки к прибыли. Допустим, у вас есть маркетолог. И вы хотите ввести для него KPI по количеству лидов. Сделайте шаг дальше и поставьте KPI по сумме прибыли с канала продаж. Тогда маркетолог будет добиваться не просто высокого количества лидов, но и достойного уровня качества.
3️⃣ Определяем целевое значение. Для этого потребуется собрать и изучить данные за предыдущие периоды.
Совет: Не старайтесь сразу внедрять жесткие KPI с завышенными показателями. Сотрудник должен понимать, что KPI достижим и не потребует олимпийского уровня усилий.
Совет: Не старайтесь сразу внедрять жесткие KPI с завышенными показателями. Сотрудник должен понимать, что KPI достижим и не потребует олимпийского уровня усилий.
4️⃣ Зафиксируйте KPI и опишите их текстом - это поможет сотруднику лучше понять цели, которых ему следует добиться.
Для определения прогресса по должности у тебя будут следующие KPI:
• Мы ожидаем не менее 50 продаж за месяц. При этом важно сохранять целевой уровень маржинальности, поэтому в среднем маржинальность с одной продажи должна быть более 50000 рублей.
• Клиентская база должна расти. Хорошим показателем будет 100 и более Клиентов в базе CRM, причем эти клиенты должны быть активны. Мы ожидаем, что как минимум 60% из них должны делать как минимум одну покупку за месяц.
• Мы ожидаем не менее 50 продаж за месяц. При этом важно сохранять целевой уровень маржинальности, поэтому в среднем маржинальность с одной продажи должна быть более 50000 рублей.
• Клиентская база должна расти. Хорошим показателем будет 100 и более Клиентов в базе CRM, причем эти клиенты должны быть активны. Мы ожидаем, что как минимум 60% из них должны делать как минимум одну покупку за месяц.
Не все сотрудники хорошо понимают сухой язык цифр, поэтому постарайтесь максимально доходчиво объяснять логику KPI.
Примеры KPI
Здесь мы сохраним максимальное количество метрик, которые вы можете использовать для своих сотрудников:
Менеджер по продажам:
• Выручка
• Маржинальная прибыль
• Дебиторская задолженность
• Количество исходящих контактов с клиентами.
• Количество входящих звонков менеджеру.
• Количество продаж
• Средний чек
• Количество новых клиентов
• Количество возвращенных клиентов
Руководитель отдела продаж
• Маржинальная прибыль отдела
• Количество менеджеров, выполнивших персональный ежемесячный план.
• Медианная выручка по менеджерам.
HR
• Количество исходящих переговоров с кандидатами
• Конверсия выложенных вакансий
• Средняя длительность работы нанятых сотрудников
• Количество проведенных собеседований
Маркетолог
• Выручка с новых каналов маркетинга
• LTV
• CAC
Директор по развитию
• Доля новых продуктов в общей выручке компании
• Количество новых продуктов.
• Время с момента идеи до первых продаж по новым продуктам.
Менеджер по продажам:
• Выручка
• Маржинальная прибыль
• Дебиторская задолженность
• Количество исходящих контактов с клиентами.
• Количество входящих звонков менеджеру.
• Количество продаж
• Средний чек
• Количество новых клиентов
• Количество возвращенных клиентов
Руководитель отдела продаж
• Маржинальная прибыль отдела
• Количество менеджеров, выполнивших персональный ежемесячный план.
• Медианная выручка по менеджерам.
HR
• Количество исходящих переговоров с кандидатами
• Конверсия выложенных вакансий
• Средняя длительность работы нанятых сотрудников
• Количество проведенных собеседований
Маркетолог
• Выручка с новых каналов маркетинга
• LTV
• CAC
Директор по развитию
• Доля новых продуктов в общей выручке компании
• Количество новых продуктов.
• Время с момента идеи до первых продаж по новым продуктам.