Управление сложностью

Собственник собирается сотрудников после работы в среду и заявляет:

“Я тут прочитал новую книгу. Мы всё делаем не так. У меня шестьдесят новых идей. Готов поделиться“.

На следующий день сотрудники бросают все свои старые задачи и с бешеными глазами наперегонки бегут выполнять новые.

Знакомая картина? Многие бизнесы губит не отсутствие идей и действий, а их переизбыток. Большинство компаний пытаются погнаться за всеми зайцами в лесу сразу.

А вдобавок, чрезмерно запутанные рабочие процессы будут приводить к массовым выгораниям, от которых никакие отпуска и психологи не помогут.

.

Успешные компании в какой-то момент (это может быть и 30 миллионов рублей годовой выручки, и миллиард) забывают, за счет чего они стали успешными. Вместо инвестиций времени и сил в самое важное компания они начинают симулировать успех за счет внедрения любых попавшихся на глаза методик и идей, не обращая внимания на ограниченные ресурсы и недостаток рабочих рук.

Например, в манифесте компании «Авито» записано: «Готовность к кратному росту без кратного увеличения сложности». Одна из ценностей компании звучит так: «Упрощай. Мы стараемся избегать ненужной сложности, а где сложность неизбежна — прячем ее под капот, не заставляя наших пользователей и коллег с ней работать».

Мы подготовили рекомендации для тех компаний, которые страдают от сложности.

Есть заблуждение, что все рабочее время руководителя должно быть занято работой. Нет ничего более разрушительного для компании, чем загруженные на 100% руководители. Они не смогут взглянуть на свой отдел сверху. Они не смогут достаточно отдыхать, а ведь умственная деятельность выматывает.

На самом деле каждый из руководитель должен в течение дня решать небольшое количество важных задач, чтобы двигать компанию к стратегическим целям. Для всего остального есть подчиненные.

Но в обычной компании рабочий день руководителя выглядит примерно так:

Большое количество "пустых" рутинных задач, которые никак не продвинут компанию к достижению стратегических целей. Более того, большинство задач будут повторяться крайне часто, а это дурной знак! Руководитель, который постоянное решает одни и те же задачи, по определению плох, ведь главная задача руководителя - развивать систему и добиваться того, чтобы возникшие один раз проблемы не возникали снова.

На самом деле у руководителей должно быть не более 2-5 запланированных на день задач.

Задачей мы называем такой набор действий, который укладывается в рамки одного рабочего дня.

Всего две задачи, но каждая:
• Требует навыков и опыта руководителя.
• Изменяет и улучшает систему в целом, то есть работает на будущее.

Какой руководитель будет двигать компанию вперед, а какой просто ходит на работу?

Поэтому начните с двух важных задач на день у каждого руководителя, и добейтесь, чтобы каждая из двух задач продвигала компанию в направлении стратегических целей. Почему надо начать с двух?
• Намного проще контролировать по две задачи от каждого руководителя.
• Задачи будут важными и значимыми, потому что руководителю невозможно будет спрятаться за операционкой и рутиной.

Руководители, которые вынуждены планировать меньше, начнут:
а) Исправлять процессы так, чтобы они не требовали ручного участия руководителей.
б) Будут больше делегировать.
в) Сократят количество задач и требований к подчиненным. А это хорошо!

Вспомните, когда вы последний раз читали инструкцию о том, как пользоваться приложением в смартфоне?

Поэтому лучшая инструкция - та, которой нет! Ваши процессы должны сами рассказывать о том, как правильно работать.

Постоянное дорабатывайте процессы так, чтобы не было нужны в инструкциях и регламентах.

К примеру возьмем процесс, при котором менеджер, уходящий в отпуск, должен не забыть уведомить об отпуске бухгалтерию. Есть два варианта развития событий:
а) Написать инструкцию, регламент, обучить текущих менеджеров, каждый раз обучать новых менеджеров, а потом все равно сталкиваться с теми, кто забыл.
б) Запустить процесс в CRM, который будет уведомлять всех нужных лиц автоматически со 100% гарантией.

Простое правило: если вам нужна инструкция, то скорее всего вы просто сделали плохой процесс.

Многие компании создают слишком много папок, подпапок, дисков, хранилищ и баз данных. В итоге сотруднику крайне сложно интуитивно ориентироваться в информационном пространстве.

Под точкой входа подразумевается ссылка или место, откуда можно перейти к существующим документам и инструментам. Например, в Битрикс24 левое меню является точкой входа:

Сотруднику будет крайне сложно потерять ссылки из левого меню, и он всегда будет знать, где находится актуальная информация для работы.

Типичная стратегия компании выглядит как презентация с огромным количеством целей, подцелей, задач, идей, пожеланий и напутствий. Никто в компании не сможет сформулировать стратегию на ближайший год, и у двух разных людей будет два разных представления о стратегии.

Не нужно говорить, что это ведет к невозможности достижения стратегии.

Представьте, что у вас есть компас, но и у каждого вашего сотрудника есть компасы, и каждый из них показывает чуть-чуть разное направление. Чем дальше вы идете, тем большее расстояние будет вас разделять.

Мы рекомендуем придерживаться следующих правил:
• Вся стратегия компании должна уменьшаться на одном листе А4.
• У каждого сотрудника на рабочем столе должен быть экземпляр стратегии.
• В случае изменения стратегии все экземпляры обновляются.

Много ли совещаний за последнее время действительно были необходимы? Много ли совещаний требовало присутствия больше двух людей?

Вам нужно осознать, что совещания не являются производительным трудом. Например в методологии Бережливого Производства (Lean) совещания являются Waste, то есть потерями, и с ними нещадно борятся.

В идеальной компании совещаний нет. В компаниях, которые стремятся к успеху, тайминги и поводы для совещаний сокращаются, а участников становится меньше.

Сколько времени (совокупно) должны занимать совещания в компании? МЫ рекомендуем следующую метрику:

• Если более 10% рабочего времени ваших сотрудников (около 4х часов в неделю) уходит на планерки и собрания, то вам нужно задуматься о качестве и количестве ваших совещаний.
• Если более 20% времени рабочего времени ваших сотрудников уходит на планерки и собрания (более 8 часов), то следует срочно предпринимать меры. Перестаньте совещаться, начните принимать решения и работать.

Вася (менеджер) считает что лиды, которые ему присылают, очень низкого качества и не дают нужной конверсии. Вася уверен, что компания теряет на таких лидах деньги. Вася обращается к Диме (маркетологу) и просит его проверить. Дима проверяет, и подтверждает, что поток лидов некачественный. Дима отключает нецелевые лиды.

Мы получаем удобный, простой и понятный процесс.

Но в компании, в которой происходит инфляция сложности, процесс может происходить иначе.

1. Вася (менеджер) считает, что лиды, которые ему приходят, очень низкого качества и не дают нужной конверсии, чтобы компания зарабатывала на них деньги.
2. Вася обращается к Коле (РОП). Коля внимательно выслушивает Васю и обещает разобраться.
3. Коля идет к Валере (аналитику) и просит его выяснить, действительно ли лиды Васи плохого качества.
4. Валера проверяет лиды и понимает, что с ними все хорошо. Он сообщает Коле, а Коля Васе.
5. Вася ругается и объясняет, что вообще не те лиды имел ввиду.
6. Валера обращается напрямую к Васе, чтобы из первых уст понять, про какие кокретно лиды идет речь. Выяснив всю подноготную у Васе, он смотрит статистику - действительно, лиды плохие.
7. Валера сообщает об этом Коле. Коля идет к Арине (руководитель отдела маркетинга) и просит отключить лиды.
8. Арина обращается к Диме (маркетолог) и ставит ему задачу, чтобы он отключил плохие лиды.

Знакомо? Такая коммуникационная цепочка может занять несколько дней, а итог один и тот же! А количество и сложность коммуникаций возросла во много раз.

Если коммуникация нужна, чтобы все были в курсе, и не зря же мы руководителей нанимали - избавляйтесь от таких коммуникаций.

Эта рекомендация крайне схожа с предыдущей, но все-таки рассмотрим её отдельно. Знакомы вам такие фразы?

“Попроси у него прислать документы”
“Спроси, сколько у него продаж на прошлой неделе”
"Узнай у Димы имя Клиента, которому надо отправить документы"
"Запросы и бухгалтерии счет и пришли мне"

Многие руководителя считают, что если они снизойдут до общения с простыми смертными, то их (руководителей) тут же раскулачат. Поэтому такие руководители не готовы делать простые задачи сами.

Это непродуктивно, а вдобавок дает понять вашим подчиненным, что вы неспособный ребенок, который занял свое место по воле случая и пытается теперь играть в босса.

А также такой руководитель теряет связь с реальностью, потому что нигде не опускается на операционный уровень, не разговаривает с людьми, не проходит базовые процессы сам.

Наш совет - перестаньте играть в короля и перестаньте делегировать пустые задачи.

В случае, если вы хотите получить больший результат, вам нужно ускорять решение задач, а не увеличивать их объем.

Это особенно касается работы с проектами. Руководители, которые ведут больше одного проекта одновременно, скорее всего будут выдавать худшее качество.

К примеру, в компании есть директор по маркетингу, который ведет три проекта:
а) Запускает новый крупный маркетинговый канал.
б) Проводит полный анализ рынка.
в) Нанимает продуктолога.

Три проекта будут мешать друг другу и в итоге конкурировать за время и силы директора по маркетингу. Намного лучше, если директор будет выполнять проекты последовательно:
Сначала запустит и протестирует новый канал. Затем проведет анализ рынка, и переключится на найм продуктолога.

В проектах важно не количество, а качество.

Если у вас есть устные процессы, которые в голове у двух людей, то скорее всего там два разных процесса.

А еще схематичное изображение процесса помогает сделать его проще и быстрее. И люди, которые рисуют процессы, учатся работать с системой, а не просто жаловаться на людей.